Một số Product Manager (PM) giỏi nhất mà tôi từng biết đều dựa vào nguyên lý đầu tiên để đưa ra quyết định.

Vậy nguyên lý đầu tiên là gì?
Đó là “những giả định hoặc nguyên tắc cơ bản, nền tảng, không thể suy diễn từ bất kỳ giả định nào khác.”

Ví dụ, trong đội phát triển nền tảng dành cho lập trình viên của chúng tôi, một nguyên tắc mà chúng tôi áp dụng là:
“Tất cả các tính năng của nền tảng phải giống như những khối Lego”.
Điều này có nghĩa là, khi xây dựng một ứng dụng, lập trình viên có thể sử dụng bất kỳ sự kết hợp nào giữa các tính năng mà không gặp trở ngại. Các tính năng phải liên kết và hoạt động tương thích với nhau, giống như những mảnh Lego vậy.

Tại sao nguyên lý đầu tiên lại quan trọng đối với PM?

Khi công ty phát triển lớn hơn, việc giải thích tại sao chúng ta đã quyết định như vậy trong quá khứ, hiện tại và tương lai trở nên dễ dàng hơn rất nhiều nếu bạn xuất phát từ nguyên lý gốc rễ. Điều này giúp đội ngũ và các bên liên quan dễ dàng đồng thuận và hành động nhanh chóng theo cùng một hướng. Khi đó, mọi người có thể ra quyết định thông minh và tiến về phía trước ngay cả khi PM không ở đó.

Nhưng còn chính bản thân nghề Product Management thì sao?

Nếu nguyên lý đầu tiên có thể giúp PM xác định điều gì quan trọng nhất trong sản phẩm, thì chúng cũng có thể áp dụng cho việc hiểu bản chất công việc quản lý sản phẩm.

Và đó chính là chủ đề của bài viết này: những nguyên lý cơ bản nhất của nghề PM – những điều không thể suy diễn từ bất cứ thứ gì khác.

Hai Nguyên Lý Cốt Lõi Của Product Management

Tôi tin rằng, bản chất công việc PM có thể tóm gọn thành hai nguyên lý:

A. Tối đa hóa tác động đến sứ mệnh:
Xây dựng chiến lược sản phẩm để tạo tác động lớn nhất đến sứ mệnh của tổ chức, dựa trên tập hợp các yếu tố đầu vào.

B. Hoàn thành mọi việc thông qua người khác:
PM không trực tiếp xây dựng hay vận hành sản phẩm. Thay vào đó, PM giúp người xung quanh làm điều đó tốt hơn.

Hai nguyên lý này giống như hai bán cầu não của bạn:

  • Trái: logic, nghiên cứu, sự chặt chẽ.

  • Phải: sáng tạo, trực giác, sự đồng cảm.

Những PM xuất sắc là những người kết hợp cả hai nguyên lý này vào mọi quyết định và hành động.

Khi nhìn lại, tôi nhận ra phần lớn những bài viết trước đây của tôi đều chỉ là dẫn xuất từ hai nguyên lý này.

  • Making Good Decisions as a PM xoay quanh nguyên lý A.

  • Ruthless Prioritization và Applying Leverage as a PM liên quan đến nguyên lý B.

  • MVPM thì là sự kết hợp của cả hai.

Ước gì tôi viết bài này trước, nhưng thành thật mà nói, tôi cần thời gian để học điều đó. Và bây giờ, hãy đi sâu vào chi tiết.

Nguyên Lý A: Tối đa hóa tác động đến sứ mệnh

Tất cả nhân viên trong công ty nên tập trung vào việc hoàn thành sứ mệnh của công ty – dù đó là kiếm hàng tỷ đô la, tạo giá trị xã hội, hay cả hai.

Phần lớn mọi người trong công ty đang làm điều đó bằng cách cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng: họ xây dựng sản phẩm (kỹ sư, nhà thiết kế), đưa sản phẩm ra thị trường (marketing, sales), hoặc hỗ trợ khách hàng (support).

PM không trực tiếp làm những việc này. Thay vào đó, trách nhiệm cốt lõi của PM là nhìn xa hơn, chỉ ra con đường đúng để đội ngũ đạt mục tiêu. Con đường đó chính là chiến lược sản phẩm, và chiến lược tốt nhất là chiến lược tạo ra tác động lớn nhất đến sứ mệnh.

Làm thế nào để xác định chiến lược sản phẩm?

Bằng cách xem xét ba yếu tố đầu vào:

  1. Mục tiêu là gì

  2. Môi trường đang phát tín hiệu gì

  3. Các ràng buộc về con người, tiền bạc và thời gian

1. Hiểu rõ mục tiêu

Mọi thứ bắt đầu từ mục tiêu. Nếu bạn không biết mình phải đi đâu, tốt nhất là đừng di chuyển, vì rất có thể bạn sẽ đi càng xa mục tiêu hơn.

Một vấn đề lớn mà tôi thường thấy ở PM là họ không dành thời gian để thực sự hiểu mục tiêu. Họ có thể đọc vanh vách tuyên bố sứ mệnh, nhưng liệu họ có hiểu những điều cơ bản đằng sau nó?

Tôi đang nói về:

  • Những giả định về khách hàng dẫn đến sứ mệnh đó.

  • Những ranh giới đạo đức, thiết kế mà công ty đặt ra.

  • Tầm nhìn tương lai mà công ty muốn tạo dựng.

PM giỏi sẽ liên tục đặt những câu hỏi khó cho lãnh đạo, để hiểu rõ những nguyên lý cốt lõi hình thành sứ mệnh. Càng hiểu sâu, đường đi càng chính xác.

Ngoài ra, PM cũng cần biết các đội khác đang đóng góp thế nào. Đặc biệt trong công ty lớn, việc liên kết giữa các đội không chỉ tránh va chạm mà còn tạo cơ hội kết hợp sức mạnh để tăng tốc.

Chỉ khi PM chắc chắn hiểu mục tiêu của công ty và các đội liên quan, họ mới có thể thiết lập mục tiêu cho đội mình một cách hiệu quả, sao cho chúng gắn kết với sứ mệnh lớn hơn.

2. Lắng nghe tín hiệu từ môi trường

Hầu hết kế hoạch ban đầu đều vẽ một đường thẳng đến mục tiêu. Nhưng thực tế không bao giờ như vậy. Bạn không thể thấy hết chướng ngại, và khi mục tiêu quá xa, bạn có thể lệch hướng mà không nhận ra. Vì vậy, PM phải liên tục lắng nghe môi trường, để dự đoán, điều chỉnh và đi đúng hướng.

Có hai loại tín hiệu quan trọng:

  • Tín hiệu từ khách hàng: Dữ liệu định tính và định lượng về cách họ sử dụng sản phẩm. Khi tín hiệu này mạnh lên, nghĩa là bạn đang đi đúng hướng.

  • Tín hiệu từ thị trường: Những biến động cạnh tranh, chính trị, kinh tế ảnh hưởng đến công ty và khách hàng.

3. Tôn trọng các ràng buộc

Giống như tàu vũ trụ bị giới hạn bởi nhiên liệu, phi hành đoàn và lực hấp dẫn, đội sản phẩm cũng bị giới hạn bởi con người, tiền bạc và thời gian.

  • Con người: Đây thường là ràng buộc lớn nhất. Không chỉ số lượng, mà còn kỹ năng và kinh nghiệm.

  • Tiền bạc: Để thuê người giỏi, duy trì hoạt động, phân phối sản phẩm.

  • Thời gian: Là ràng buộc khắc nghiệt nhất. Một khi hết thời gian, bạn không lấy lại được. Sản phẩm chưa ra mắt thì chưa tạo giá trị, đối thủ vẫn đang chiếm thị phần.

PM phải quản lý thời gian khôn ngoan, đảm bảo không bỏ lỡ cơ hội và luôn duy trì tốc độ hợp lý.

Chiến lược sản phẩm nằm ở giao điểm của 3 yếu tố này

Khi PM hiểu mục tiêu, nắm bắt tín hiệu môi trường và tôn trọng ràng buộc, họ sẽ có đủ dữ liệu để vẽ ra con đường đúng đắn.

Nghe có vẻ đơn giản, nhưng thực tế cực kỳ khó khăn. Thành thật mà nói, dù tôi tự tin viết bài này, tôi vẫn không chắc mình luôn tìm được chiến lược tốt nhất trong thực tế. Nó vô cùng phức tạp.

 

Nguyên Lý B: Hoàn thành mọi việc thông qua người khác

Trong phép so sánh tàu vũ trụ, bạn nghĩ PM là ai? Là người cắm cờ trên hành tinh Mục Tiêu? Hay là một trong các phi hành gia trên tàu?

Câu trả lời là không phải cả hai. PM thực chất là Trung tâm điều khiển nhiệm vụ trên Trái Đất. Công việc của họ là hỗ trợ những phi hành gia đang trực tiếp mạo hiểm tính mạng vì sứ mệnh (tất nhiên, xây dựng sản phẩm thì không nghiêm trọng đến thế, nhưng bạn hiểu ý tôi rồi).

Với vai trò PM, bạn tuyệt đối không được quên rằng:
Bạn hoàn thành mọi thứ thông qua người khác.

Xin lỗi nhé, bạn thậm chí không có mặt trên con tàu 🚀.

Vậy tại sao có nhiều bài viết khuyên rằng PM nên là “người biết làm mọi thứ, sẵn sàng nhảy vào code, marketing hay thiết kế”?

Thực tế, tinh thần “sẵn sàng làm mọi việc cần thiết” không biến bạn thành một PM giỏi, mà chỉ biến bạn thành một nhân viên tốt.

Khi PM phải code, viết tài liệu hỗ trợ, hoặc thiết kế sản phẩm, lý do duy nhất hợp lý là vì những việc này đang chặn đường ra mắt sản phẩm. Khi đó, PM hành động dựa trên giá trị của họ với tư cách là một nhân viên của công ty, chứ không phải với tư cách PM.

Và tinh thần này không chỉ dành cho PM – ai cũng nên có. Nếu một kỹ sư cũng giỏi marketing, và marketing đang là nút thắt, họ cũng nên tham gia hỗ trợ. Nhưng điều đó không biến họ thành kỹ sư giỏi hơn, cũng như việc PM code không khiến họ trở thành PM giỏi hơn.

Hoàn thành mọi thứ thông qua người khác là nguyên lý không thể rút gọn của nghề PM. Để đi sâu hơn, chúng ta hãy đổi hoàn toàn phép so sánh.

PM giống như huấn luyện viên của một đội thể thao

Không có phép so sánh nào chuẩn hơn việc ví PM như HLV của một đội bóng rổ, bóng chuyền hay bóng đá.

Lý do? Vì có quá nhiều điểm tương đồng.

HLV không trực tiếp chơi trên sân

Một HLV không chơi. Họ được thuê để hỗ trợ đội, giúp đội phát huy tối đa tiềm năng cá nhân và tập thể. Họ được đánh giá bởi kết quả thắng thua. Thường thì, nếu đội thua, HLV sẽ bị sa thải, chứ không phải các cầu thủ.

PM cũng vậy. PM không xây dựng, không marketing, không chăm sóc khách hàng. PM được thuê để hỗ trợ đội đạt mục tiêu của công ty. Điều này được thực hiện bằng cách:

  • Đưa ra chiến lược sản phẩm (Nguyên lý A)

  • Xây dựng tinh thần và quy trình làm việc lành mạnh

Nếu sản phẩm không thành công, người chịu trách nhiệm trước tiên là PM, không phải đội ngũ.

Phong cách của HLV phụ thuộc vào tương quan kỹ năng giữa HLV và đội

Khi tôi nói PM giống HLV, bạn tưởng tượng điều gì?

  • HLV như cha mẹ, cầu thủ như trẻ con?

  • Hay ngược lại, cầu thủ là LeBron James, đủ quyền lực để chỉ đạo HLV?

  • Hoặc những HLV trợ lý quấn băng tay cho cầu thủ?

Thực tế, mối quan hệ này phụ thuộc vào trình độ của hai bên.

Ví dụ:

  • Nếu bạn là PM mới ra trường và làm việc với đội ngũ kỹ sư dày dạn kinh nghiệm, tại sao bạn lại đóng vai trò lãnh đạo? Bạn không nên – bạn chưa đủ kinh nghiệm. Nhưng điều đó không có nghĩa là bạn không thể đóng góp giá trị.

PM cần có sự tự nhận thức mạnh mẽ, để biết khi nào nên dẫn dắt, khi nào nên hợp tác, và khi nào chỉ nên hỗ trợ.

Khung so sánh mức độ kỹ năng tương đối

“Kỹ năng” ở đây bao gồm khả năng, kinh nghiệm, thành tích và tinh thần làm việc. Trong sự nghiệp của tôi, tôi đã áp dụng thế này:

  • Khi tôi là PM dẫn dắt đội ngũ mới ra trường:
    Tôi chọn cách lãnh đạo trực tiếp. Tôi đặt ra khung làm việc, mục tiêu, thậm chí cả cách tổ chức thực hiện. Điều này hợp lý, vì tôi đã từng triển khai nhiều dự án, còn họ thì chưa.
  • Khi tôi làm việc với đội ngang tầm:
    Tôi ưu tiên hợp tác trong mọi quyết định quan trọng, tìm kiếm sự đồng thuận từ cả nhóm.
  • Khi tôi làm việc với đội giàu kinh nghiệm hơn tôi:
    Tôi chuyển sang mindset HLV phụ tá. Tôi hỏi:
    “Làm sao tôi có thể hỗ trợ? Việc gì tôi có thể làm để giảm tải cho bạn?”
    Tôi đóng vai trò hỗ trợ thuần túy: hỏi về tầm nhìn của họ, đào sâu nguyên lý của họ, rồi tổng hợp tất cả thành tài liệu chiến lược để cả nhóm cùng xác nhận. Lúc đó, tôi vẫn thực hiện công việc PM, nhưng với sự tôn trọng kỹ năng của họ.

Không hiểu được động lực kỹ năng này là lý do số một khiến PM thất bại.
Nhiều người rơi vào cái bẫy “PM = CEO thu nhỏ”, mất niềm tin của đội ngay lập tức – và phải mất gấp mười lần công sức để lấy lại.

Khi đội thắng, vinh quang thuộc về cầu thủ – không phải HLV

Hãy nhớ: khi đội chiến thắng, mọi người nói về cầu thủ, không phải HLV. Với sản phẩm cũng vậy. Nếu đội làm tốt, họ xứng đáng được tôn vinh. Đừng giành lấy hào quang.

HLV phải hiểu rõ từng vai trò trên sân

Không ai có thể dẫn dắt một đội nếu không hiểu cách trò chơi vận hành. PM phải hiểu công việc của từng thành viên để đồng cảm và tôn trọng họ.

Điều này không chỉ giúp bạn biết cái gì khó, cái gì dễ, mà còn hiểu việc gì thú vị, việc gì nhàm chán. Một đội bị buộc làm việc lặp đi lặp lại sẽ mất động lực và sáng tạo.

PM giỏi tạo điều kiện để mỗi thành viên được học hỏi, phát triển và cảm thấy ý nghĩa trong công việc. Kết quả là sự gắn kết sâu sắc và tinh thần sở hữu cao.

Khi một “đội trưởng” xuất hiện, hãy để họ dẫn dắt

Trong thể thao, khi có một cầu thủ nổi bật lên làm thủ lĩnh (ví dụ LeBron James), anh ta có tiếng nói lớn với cả đội. Điều này cũng đúng trong sản phẩm: thường là tech lead hoặc UX lead.

Khi điều này xảy ra, PM nên vui mừng và tạo điều kiện để họ phát huy vai trò lãnh đạo. Hãy làm họ cảm thấy quyền sở hữu thật sự – kể cả khi điều đó có nghĩa là bạn phải nhường một phần chiến lược cho họ. Đây là lúc bạn cần gạt bỏ cái tôi.

HLV đảm bảo đội luôn ở trạng thái tốt nhất

HLV không chỉ lo chiến thuật, họ còn đảm bảo đội luyện tập đều đặn để đạt phong độ cao nhất. Với PM, điều này tương đương với việc duy trì quy trình phát triển sản phẩm.

Dù bạn áp dụng agile, scrum hay “không quy trình”, thì vẫn cần có sự cam kết về cách làm việc giúp đội hoạt động hiệu quả.

HLV nuôi dưỡng năng lượng và tinh thần đội

Nếu đội mất động lực hoặc kiệt sức, PM phải hành động để khôi phục sự cân bằng.

Mỗi người được thúc đẩy bởi những điều khác nhau: có người cần được khích lệ, có người cần thử thách, có người cần một người bạn. PM phải hiểu điều này, để xây dựng ý nghĩa công việc dựa trên nguyên lý cốt lõi của từng cá nhân.

Điều này nghe có vẻ xâm phạm, nhưng thực chất là nền tảng của một đội khỏe mạnh. Một đội ngũ tràn đầy năng lượng và gắn kết chính là đỉnh cao của lãnh đạo.

Điều quan trọng nhất về nguyên lý đầu tiên là: không gì khác quan trọng bằng chúng về lâu dài

Khám phá hai nguyên lý này cho thấy: quản lý sản phẩm đòi hỏi sự cân bằng giữa lý trí và cảm xúc, nghệ thuật và khoa học.

Sự đối lập này khiến nghề PM trở nên phức tạp, thú vị và đôi khi khiến bạn phát điên.

**Thành công của PM nằm ở việc tôn trọng cả hai nguyên lý này:

  • Xây dựng chiến lược sản phẩm tối ưu cho sứ mệnh.

  • Và thực hiện nó bằng tư duy của một huấn luyện viên – thông qua sức mạnh của tập thể.

 

 

Nguồn: 

https://blackboxofpm.com/the-first-principles-of-product-management-ea0e2f2a018c