Đừng nói nhân viên bỏ việc vì công việc, họ bỏ vì quản lý dở hơi thôi. Đây là chân lý của leadership trong giới IT:
Quản lý kỹ thuật không phải là thằng code trâu nhất team. Nó là việc tạo ra một môi trường mà ở đó mấy thằng code giỏi có thể bung hết skill và cho ra lò những sản phẩm đẳng cấp thế giới.
Sau bao năm vừa code vừa làm quản lý, tôi đã thấy sự khác biệt giữa team "sống dở chết dở" và team "bung lụa".
Info:
Vị trí quản lý kỹ thuật khá là khoai, đòi hỏi nhiều skill. Đây là vài dòng tâm sự mỏng của tôi về việc làm sao để trở thành một quản lý kỹ thuật pro, dựa trên kinh nghiệm xương máu.
1. Skill code là điều kiện tiên quyết (bắt buộc phải có):
Quản lý kỹ thuật phải biết code. Không phải chỉ "hiểu" code, không phải chỉ "review" code—mà là thực sự viết code. Tôi biết quan điểm này có thể gây tranh cãi, nhưng sau nhiều năm chinh chiến, tôi tin chắc rằng bạn không thể lãnh đạo kỹ sư một cách hiệu quả nếu bản thân không phải là kỹ sư.
Khi một quản lý kỹ thuật thiếu kỹ năng thực hành, họ chẳng khác nào lái xe bị bịt mắt.
Khi một quản lý kỹ thuật không hiểu về technical landscape, họ không thể bảo vệ team, không thể đưa ra quyết định sáng suốt về kiến trúc và technical debt. Họ chỉ biết gật gù trong các cuộc họp mà bỏ qua những hệ quả nghiêm trọng của các quyết định kỹ thuật.
Quản lý kỹ thuật giỏi biết cách giữ cho mình luôn "bắt kịp xu hướng" mà không can thiệp vào công việc của team. Họ có thể viết SQL query để phân tích dữ liệu hoặc xây dựng internal tool, nhưng họ biết nhiệm vụ chính của mình là tạo điều kiện cho team thành công, chứ không phải là đóng góp vào codebase của sản phẩm.
Tôi đã thấy quá nhiều quản lý xuất thân không phải dân kỹ thuật gặp khó khăn trong việc hiểu tại sao một số quyết định kỹ thuật lại quan trọng. Thiếu hiểu biết sâu sắc về kỹ thuật, họ không thể bảo vệ team khỏi những quyết định kiến trúc tồi tệ hoặc đấu tranh cho các khoản đầu tư kỹ thuật cần thiết.
Nó giống như việc cố gắng huấn luyện một môn thể thao mà bạn chưa bao giờ chơi—bạn có thể hiểu luật chơi, nhưng bạn sẽ bỏ lỡ những sắc thái tạo nên sự khác biệt giữa giỏi và xuất sắc.
2. Xây dựng team đẳng cấp thế giới:
Xây dựng team kỹ thuật xuất sắc giống nghệ thuật hơn là khoa học. Không chỉ là tìm người có kỹ năng phù hợp—mà là tạo ra sự kết hợp hài hòa giữa kinh nghiệm, tiềm năng và văn hóa.
Khi xây dựng team từ đầu, tôi không chỉ nhìn vào khả năng kỹ thuật. Tôi tìm kiếm những kỹ sư mang đến những góc nhìn và kinh nghiệm đa dạng. Một người đã trải qua những sự cố production ở một startup quy mô lớn sẽ mang đến những hiểu biết khác với một người đã xây dựng hệ thống mạnh mẽ ở cấp doanh nghiệp. Những kinh nghiệm khác nhau này tạo ra một team có thể giải quyết vấn đề từ nhiều góc độ.
Tôi đã học được rằng các team đẳng cấp thế giới cần cả "người xây dựng" và "người bảo trì". Bạn cần những người có tầm nhìn để thiết kế các hệ thống mới, nhưng cũng cần những người thực dụng, những người giỏi trong việc giữ cho mọi thứ hoạt động trơn tru. Quản lý giỏi hiểu được sự cân bằng này và xây dựng các team với những điểm mạnh bổ sung cho nhau.
"Văn hóa phù hợp" không có nghĩa là thuê những bản sao của các thành viên hiện tại. Nó có nghĩa là tìm những người có thể đóng góp và nâng cao văn hóa của team. Tôi tìm kiếm những kỹ sư thể hiện sự tò mò, tinh thần trách nhiệm và sự đồng cảm với đồng nghiệp và người dùng. Kỹ năng kỹ thuật có thể được phát triển, nhưng những phẩm chất nền tảng này khó rèn luyện hơn.
Xây dựng một team tuyệt vời cũng có nghĩa là có can đảm giải quyết những vấn đề không phù hợp một cách nhanh chóng. Không gì kéo một team hiệu suất cao xuống nhanh hơn việc dung túng cho hành vi phá hoại hoặc hiệu suất kém mãn tính. Quản lý giỏi đưa ra quyết định khó khăn sớm, trước khi chúng ảnh hưởng đến tinh thần và năng suất của team.
Quan trọng nhất, các team đẳng cấp thế giới không chỉ được xây dựng thông qua việc tuyển dụng—chúng được nuôi dưỡng thông qua sự lãnh đạo nhất quán và những kỳ vọng rõ ràng. Mỗi nhân viên mới được thuê sẽ củng cố hoặc làm suy yếu văn hóa của team bạn. Quản lý giỏi hiểu rằng mỗi sự bổ sung cần phải nâng cao tiêu chuẩn, chứ không chỉ duy trì nó.
3. Tin tưởng vào khả năng của kỹ sư:
Micromanagement là "khắc tinh" của sự đổi mới và động lực. Quản lý kỹ thuật giỏi hiểu khi nào nên can thiệp và khi nào nên lùi lại. Họ tạo ra các ranh giới và kỳ vọng rõ ràng, sau đó tin tưởng vào team của mình để hoàn thành trong phạm vi đó.
Điều này không có nghĩa là "bỏ mặc". Nó có nghĩa là sẵn sàng hỗ trợ mà không xâm phạm. Khi một thành viên trong team bị mắc kẹt, một quản lý giỏi sẽ giúp họ tìm ra giải pháp của riêng họ thay vì ra lệnh. Họ đặt câu hỏi định hướng tư duy thay vì đưa ra câu trả lời "dập tắt" sự khám phá.
Mục tiêu là trở thành một trọng tài giỏi trong thể thao—hiện diện đủ để giữ cho trận đấu diễn ra suôn sẻ, nhưng không quá nổi bật đến mức bạn trở thành tâm điểm của sự chú ý.
Điều kỳ diệu xảy ra khi các kỹ sư cảm thấy thực sự được trao quyền. Họ bắt đầu chủ động giải quyết các vấn đề hóc búa, công khai thách thức các giả định và vượt qua các ranh giới theo những cách mà không một quản lý nào có thể ra lệnh. Môi trường tin cậy và tự chủ này tạo ra những đổi mới mà quản lý từ trên xuống không bao giờ có thể đạt được.
4. Đứng lên bảo vệ team:
Có lẽ kỹ năng quan trọng nhất của một quản lý kỹ thuật là biết khi nào và làm thế nào để nói "không" với cấp trên. Đây không phải là việc chống đối—mà là trở thành một người ủng hộ thực tế cho những gì team của bạn có thể đạt được trong khi vẫn duy trì chất lượng và tính bền vững.
Khi lãnh đạo thúc ép thời hạn không thực tế hoặc cắt giảm chi phí cho technical debt, quản lý giỏi sẽ phản đối bằng dữ liệu và các giải pháp thay thế. Họ giải thích chi phí dài hạn của tư duy ngắn hạn và đề xuất các giải pháp cân bằng nhu cầu kinh doanh với thực tế kỹ thuật.
Sự ủng hộ này mở rộng đến việc bảo vệ thời gian và sự tập trung của team. Quản lý giỏi loại bỏ các cuộc họp không cần thiết, bảo vệ team khỏi những drama chính trị và đảm bảo rằng các ưu tiên vẫn rõ ràng và nhất quán. Họ gánh chịu trách nhiệm khi mọi thứ diễn ra không như ý và chia sẻ công lao khi mọi thứ diễn ra tốt đẹp.
5. Không ngừng phát triển tài năng kỹ thuật:
Quản lý kỹ thuật giỏi nhất là "nhân tố nhân lên" tài năng. Họ không chỉ duy trì các team—họ biến đổi chúng. Tôi đã học được rằng các kỹ sư xuất sắc không chỉ được tìm thấy, họ được phát triển thông qua sự cố vấn có chủ ý và những thách thức được xây dựng cẩn thận.
Sự phát triển xảy ra ở "ranh giới của sự không thoải mái". Khi tôi phát hiện ra tiềm năng ở một kỹ sư cấp cao, tôi không chỉ giao cho họ những dự án lớn hơn. Tôi tạo cơ hội cho họ ảnh hưởng đến các quyết định kiến trúc, hướng dẫn các lập trình viên cấp dưới và phát triển "cơ bắp lãnh đạo" mà họ sẽ cần cho vai trò tiếp theo của mình. Đó là việc tìm ra điểm cân bằng giữa thách thức và quá sức.
Nhưng việc nâng cấp kỹ sư không chỉ là về kỹ năng kỹ thuật. Đó là về phát triển khả năng phán đoán, xây dựng ảnh hưởng và làm chủ nghệ thuật tinh tế của việc điều hướng các quyết định kỹ thuật phức tạp. Tôi đã thấy những coder xuất sắc gặp khó khăn vì họ chưa bao giờ học cách đạt được sự đồng thuận hoặc truyền đạt các ý tưởng phức tạp một cách hiệu quả.
Mỗi tương tác là một cơ hội để cố vấn. Code review trở thành bài học về thiết kế hệ thống. Các sự cố production biến thành các buổi workshop về debug dưới áp lực. Các cuộc thảo luận về kiến trúc phát triển thành các bài tập về giao tiếp kỹ thuật. Quản lý giỏi biến công việc hàng ngày thành cơ hội phát triển.
Đây không phải là việc đạt được các tiêu chí thăng chức. Đó là về sự phát triển thực sự, liên tục. Khi các kỹ sư thấy đồng nghiệp của họ phát triển và đảm nhận những thách thức lớn hơn, nó tạo ra một vòng xoáy đi lên của sự cải thiện.
6. Xây dựng lòng tin thông qua sự nhất quán:
Niềm tin là "tiền tệ" của quản lý hiệu quả, và nó được kiếm được thông qua những hành động nhất quán theo thời gian. Quản lý giỏi xây dựng lòng tin bằng cách đáng tin cậy, minh bạch và chân thành trong các tương tác của họ.
Họ không chỉ nói về việc có một "cánh cửa mở"—họ chủ động tạo ra một môi trường nơi các thành viên trong team cảm thấy an toàn khi nêu lên những lo ngại, thách thức các quyết định và thừa nhận sai lầm. Họ giữ bí mật, thực hiện các cam kết và truyền đạt những thông điệp khó khăn một cách rõ ràng và đầy cảm thông.
Quan trọng nhất, họ thể hiện sự chính trực bằng cách đảm bảo hành động của họ phù hợp với lời nói của họ. Khi họ mắc lỗi (và họ sẽ mắc lỗi), họ thừa nhận chúng một cách cởi mở và sử dụng chúng như những cơ hội học hỏi cho team.
7. Hiểu về kinh doanh và làm việc với các bên liên quan:
Quản lý kỹ thuật giỏi không chỉ xây dựng phần mềm—họ giải quyết các vấn đề kinh doanh. Họ hiểu rằng sự xuất sắc về kỹ thuật chẳng có nghĩa lý gì nếu nó không mang lại giá trị kinh doanh.
Quản lý kỹ thuật cần nói thông thạo hai ngôn ngữ: kỹ thuật và kinh doanh.
Khi lãnh đạo nói về các cơ hội thị trường, chúng ta cần dịch nó thành các yêu cầu kỹ thuật. Khi team của chúng ta gặp phải những hạn chế về kỹ thuật, chúng ta cần giải thích tác động kinh doanh bằng các thuật ngữ mà các bên liên quan hiểu được. Khả năng "dịch thuật" này là điều phân biệt các nhà lãnh đạo kỹ thuật hiệu quả với các nhà quản lý kỹ thuật thuần túy.
Làm việc với các bên liên quan không chỉ là tham dự các cuộc họp và gật gù. Đó là việc xây dựng các mối quan hệ và lòng tin thực sự. Khi tôi phản đối những thời hạn không thực tế hoặc ủng hộ các khoản đầu tư kỹ thuật, tôi được coi trọng vì tôi đã chứng minh sự hiểu biết về các ưu tiên kinh doanh. Tôi có thể chỉ ra chính xác cách các quyết định kỹ thuật ảnh hưởng đến doanh thu, sự hài lòng của khách hàng và vị thế thị trường.
Quản lý kỹ thuật giỏi nhất hiểu rằng đôi khi một giải pháp nhanh chóng, không hoàn hảo được phát hành hôm nay tốt hơn một giải pháp hoàn hảo được phát hành vào quý tới. Những lúc khác, việc dành thêm một sprint để xây dựng một thứ gì đó đúng cách sẽ tiết kiệm được hàng tháng trời đau đầu bảo trì. Việc đưa ra những đánh đổi này đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về cả tác động kỹ thuật và bối cảnh kinh doanh.
"Nhãn quan kinh doanh" này cũng giúp bảo vệ team. Khi các bên liên quan yêu cầu thay đổi hoặc tính năng mới, quản lý giỏi có thể đánh giá các yêu cầu này dựa trên giá trị kinh doanh và chi phí kỹ thuật. Họ có thể ưu tiên hiệu quả vì họ hiểu cả sự phức tạp về kỹ thuật và tác động kinh doanh. Đây không phải là việc nói "không"—đó là việc tìm ra sự cân bằng phù hợp giữa nhu cầu kinh doanh và tính bền vững kỹ thuật.
Quản lý giỏi có khả năng cân bằng lợi ích kinh doanh và lợi ích của team và biết khi nào nên chiến đấu cho team và khi nào nên chiến đấu cho doanh nghiệp.
Quản lý kỹ thuật không dễ dàng—nhưng khi được thực hiện đúng cách, nó vô cùng bổ ích. Không chỉ về kết quả kinh doanh, mà còn về tác động lâu dài mà bạn có thể có đối với sự nghiệp và cuộc sống của các kỹ sư. Đó là điều khiến nó đáng làm, và đáng làm tốt.
Tóm lại (cho mấy ông lười đọc):
Muốn làm Engineering Manager đỉnh của chóp thì:
- Phải code được: Không code được thì đừng mơ quản lý dân code.
- Xây team chất: Tìm người giỏi, hợp văn hóa, dám "trảm" gà què.
- Tin tưởng anh em: Đừng micromanage, trao quyền cho họ tự "quẩy".
- Bảo vệ team: Dám nói "không" với sếp khi cần.
- Phát triển nhân tài: Tạo điều kiện cho anh em lên level.
- Nhất quán: Giữ lời hứa, minh bạch, chân thành.
- Hiểu business: Biết "dịch" giữa kỹ thuật và kinh doanh.